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Change Management

Change-Prozesse wirkungsvoll steuern – die kommenden Herausforderungen des ÖPNV und die Optionen der Veränderungskommunikation

Prof. Dr. Markus Kiefer. Foto: Privat

Change Management und die damit einhergehende Veränderungskommunikation haben in den vergangenen Jahren deutlich an Stellenwert gewonnen. Das ist an der fachwissenschaftlichen Debatte, zum Beispiel in der Betriebswirtschaftslehre oder in der Kommunikationswissenschaft, deutlich ablesbar. Kein Standardwerk zur Unternehmenskommunikation kommt ohne ein eigenständiges Kapitel zu diesem Thema aus. Vor allem sieht man es aber auch in der Unternehmenspraxis. Der Druck der Globalisierung, homogene Märkte, immer stärker austauschbare Produkte, das Innovationstempo mancher Branchen in Asien, all das zwingt den Export-Champion Deutschland zu ständigen Veränderungsprozessen in seinen Unternehmen. Nur so kann die Wettbewerbsfähigkeit gewahrt werden. Stillstand auf hohem Niveau war gestern möglich. Heute kann es das schnelle Aus an Märkten bedeuten. Das gilt auch für scheinbar geschlossene Binnenmärkte. Fast aus dem Nichts kamen für den öffentlichen Nah-und Fernverkehr oder für die Taxi-Branche neue Konkurrenten wie private Fernbusse oder Social Media-gestützte Mitfahr-Netzwerke.

Veränderung und Kommunikation – klarer Zusammenhang

Kontinuierliche Change-Prozesse haben klare Vorzüge. Sie halten Unternehmen wach, ihre Produkte und Dienstleistungen auf Höchstniveau. Sie sind allerdings zugleich anstrengend. Zum Beispiel für Belegschaften, die kaum noch zur Ruhe kommen oder das Gefühl haben, vor lauter neuen Herausforderungen nicht mehr uneingeschränkt ihren „normalen“ Job erledigen zu können. Es hängt also viel an effektiven professionellen Veränderungs-Prozessen. Diese sind nicht allein von guter Kommunikation abhängig. Ohne ein kluges Projektmanagement auf der Grundlage einer überzeugenden Strategie mit klaren Zielsetzungen und fortlaufender Ergebniskontrolle hilft auch die beste Begleitkommunikation nichts. Aber, hierin sind sich viele Experten einig, die Ursachen für das Scheitern von Veränderungsprozessen in Unternehmen – und es scheitern sehr viele! – finden sich fast immer in misslungener Kommunikation.

Change-Prozesse berühren Emotionen

Woran liegt das? Viele Projektleiter im Change-Management planen ihre Prozesse rein rational durch, nüchtern, genau, sachlich. Aber bei den Betroffenen, vor allem bei Mitarbeitern, aber ebenso bei Kunden, berühren sie Unsicherheiten auf psychologischer Ebene. Da geht es um Emotionen, um mentale Unsicherheiten, nicht selten um Ängste. Das baut teils hohe Hürden auf. Deswegen ist eine professionelle Veränderungskommunikation wichtig, die psychologische Faktoren zentral einbezieht. Veränderungskommunikation ist das Instrument, mit dem die kommunikativen Barrieren eines Veränderungsprozesses überwunden werden. Sie bindet Mitarbeiter und Führungskräfte von Anfang ein, immer häufiger auch Kunden z.B. in Innovationsprozessen oder Produktoptimierung. Veränderungskommunikation schafft Akzeptanz für die Ziele, wirkt motivierend und aktivierend. Sie begleitet das gesamte Projekt, kommuniziert von Anfang bis Ende – und zwar in allen Projektphasen. Dieser Ansatz entscheidet über den Gesamterfolg.

Phasen-Modelle der Veränderungskommunikation

Professionelle Veränderungskommunikation kennt die unterschiedlichen Notwendigkeiten in verschiedenen Phasen. Oft zitiert wird das bewährte 3-Phasen-Modell (Kurt Lewin). Der erste Abschnitt ist der wichtigste, die „Auftauphase“ (Unfreeze). Hier werden alte Verhaltensmuster aufgebrochen, die Notwendigkeit der Veränderung argumentiert und deren Vorteile formuliert. Für die externen Anspruchsgruppen gibt es eine klare Erstinformation. Vor allem aber ist diese erste Phase im Inneren des Unternehmens entscheidend. Probleme müssen eindeutig aufgedeckt werden, nachvollziehbare Lösungsmöglichkeiten müssen überzeugen. Hier ist eine glaubwürdige Vision nötig, die nicht schnell von Zynikern angreifbar ist. Reine Worthülsen sind angreifbar. Je konkreter einzelne Schritte benannt werden, die zur Erreichung der Zukunfts-Vision führen, desto mehr wird das Vertrauen in die Machbarkeit der Veränderung gestärkt. Unter den Kommunikationsinstrumenten ist hier die Persönliche Kommunikation am wichtigsten.

Schlüsselpersonen im Betrieb müssen überzeugt, zum aktiven Mitmachen gewonnen werden. Kluge Change-Kommunikatoren wissen, dass sie unterschiedlichen Typen begegnen werden. Es gibt überall Meinungsbildner, es gibt Skeptiker, es gibt Blockierer und Bremser. Vornehmlich gilt es, die fachlich fähigen Skeptiker zu überzeugen. Es gibt auch, fast immer, veränderungsbereite Promotoren - diese gilt es zu identifizieren, sie muss man stark machen. Sie sind wichtig zur Überzeugung der Gesamtbelegschaft. Wer beispielsweise Kunden mit einem erhöhten Ticketpreis konfrontieren muss, darf sich nicht erlauben, dass die Mitarbeiter mental einfach auf Seiten der Kunden stehen bleiben, weil diese natürlich keine höheren Preise wollen. Wer hier überzeugen will, muss schon intern eindeutige und stichhaltige Botschaften verwenden – und die richtigen Botschafter, die für die neuen Botschaften zuerst intern wirkungsvoll werben.

Klares Erwartungsmanagement

Erwartungsmanagement bedeutet: a) den betroffenen Mitarbeitern (und Kunden) ehrlich aufzeigen, was sie während des Prozesses werden leisten müssen und b) sagen, was sie aber umgekehrt vom Management dafür erwarten dürfen (Unterstützung, Belohnungen, bessere Produkte etc.). So werden Unsicherheiten abgebaut oder wenigstens reduziert.  Manchmal hilft aber nur, den Mitarbeitern die Negativfolgen eines unternehmerischen Nicht-Handelns frühzeitig und plastisch vor Augen zu führen.  Wer ihnen so frühzeitig klare Argumente zur Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens an die Hand gibt, der macht sie selbstbewusst und stärkt sie gegenüber späteren, kritischen Kundennachfragen.

Change Agents und Visionen

Als effektiv gilt in dieser Phase der Einsatz von Teams. Man nennt sie Führungskoalitionen. Sie bestehen aus Mitarbeitern aller Hierarchiestufen. Hier wirken besonders motivierte Mitarbeiter zusammen. Oft werden auch (externe) Change Agents eingesetzt, die Wandel und Aufbruch verkörpern, die Mitarbeiter coachen, motivieren oder antreiben. Workshops und Einzelgespräche mit einflussreichen Mitarbeitern stehen im Vordergrund. Hilfreich ist die Formulierung überzeugender Visionen, wo denn das Unternehmen nach durchlaufenem Change-Prozess stehen wird. Wer in dieser Phase kommunikativ versagt, verliert das gesamte Projekt bereits am Beginn.

Instrumente der Bewegungsphase

Der zweite Abschnitt ist die „Bewegungsphase“ (Move), in der die neuen Abläufe, Strukturen, Verhaltensweisen eingeführt und Hindernisse beseitigt werden. Die Bewegungen im Unternehmen betreffen Produkte und Dienstleistungen, das muss nun auch extern gegenüber den Kunden explizit formuliert werden. Wichtig in dieser zweiten Phase: die Kommunikation muss vor allem intern erste Teilerfolge hervorheben, beispielsweise durch kleine Events. Erfolgsfeiern sind wirkungsvolle Symbole. Die Veränderungen müssen gefestigt werden, wirkungsvolle Wiederholungen von Zielen, Botschaften, Wirkungen unterstützen das. Digitale Foren bzw. Kommunikationsplattformen können den in dieser Phase intensiven Informationsaustausch intern wie extern optimieren. Gerade die Deutsche Bahn wird hier in jüngster Zeit in fachkundigen Kommentaren oft gelobt. Ihr Social Team und besonders die blitzschnellen Twitter-Accounts beweisen, wie sehr man gerade bei Fahrplanänderungen die Vorzüge moderner Medien extern einsetzen kann. Frühzeitig werden mögliche Unannehmlichkeiten angesprochen. Das hilft oft. Offene Mitarbeiterforen, offene Mitarbeiter-Chats (mit dem Management) stellen aber auch intern Transparenz her, sie bilden Kenntnisse über den jeweils aktuellen Stand der Veränderungen wirkungsvoll ab. Regelmäßig mit Infos bestückte Intranet-Tools oder Wikis helfen den Mitarbeitern, um schnell auf Anfragen verunsicherter Kunden gut reagieren zu können.

Absichern der Veränderung

Die dritte Phase der Veränderungskommunikation ist das „Einfrieren“ (Freeze). Die neuen Abläufe, Strukturen, Services werden im Unternehmen dauerhaft verankert. Wesentliche Kommunikationsaufgabe hier: den Rückfall in alte Denk- und Verhaltensmuster als Gefahr darstellen und verhindern, die neu erworbene Leistungsfähigkeit wiederholt darstellen, da sie dem alten Niveau überlegen ist. Erfolge aufzeigen, die dauerhaften Vorteile, den Nutzen für Mitarbeiter und Kunden konkret herausarbeiten, sie auffindbar (!) dokumentieren, beispielsweise im Intranet, durch einen ausführlichen Artikel in der Mitarbeiterzeitschrift oder eine Extra-Ausgabe eines Online-Newsletter, die Lernprozesse kontrollieren.

Kommende Herausforderungen für den ÖPNV

Was bedeutet das alles für die anstehenden Veränderungen im ÖPNV? Große Infrastrukturprojekte, die ja oft die Verkehrswege betreffen, stoßen gerade in Deutschland an vielen Orten auf mangelnde Akzeptanz, ja auf vielfachen Widerstand aus der Gesellschaft. „Stuttgart 21“ hat überdeutlich gezeigt, dass der Verweis auf Planfeststellungsverfahren, Gerichts- und Parlamentsbeschlüsse nicht mehr ausreicht. Beteiligung der betroffenen Bevölkerung von Anfang an, breite Mitwirkungs- und Diskussionsmöglichkeiten während des gesamten Prozesses sind erfolgversprechende Ansätze.

Erfolgstreiber: Social Media und Prozeßkommunikation

Gerade Social Media-Tools sind hier zur Projektkommunikation hoch geeignet, vorausgesetzt, die personellen Ressourcen stehen ausreichend zur Verfügung. Sie sind schnell, können umfassend Information und Dokumentation liefern. Sie sind interaktiv, bieten Diskussions- sowie Kommentar-Optionen und können über Crowdsourcing-Tools sogar Plattformen für die konkrete Beteiligung, das Einbringen von sachlichen Lösungen stellen. Entscheidend ist aber die Prozeßkommunikation. Sie verkündet nicht nur Ergebnisse, sondern nimmt die Betroffenen immer wieder mit, kommuniziert Teil- und Zwischenergebnisse, nimmt zwischenzeitlich aufgekommene Fragen und Ängste ernst und arbeitet immer wieder neu die Gründe und Visionen auf, die am Anfang des Projekts standen. Nicht nur einmalig, sondern immer wieder die Kontinuität der Legitimität absichern. Das ist Kommunikation, die Akzeptanz schafft. Nicht jeder wird die neuerdings angekündigten, bundesweit weit über 400 neuen Bahnhöfe, allein über 100 in NRW begrüßen, die die Politik in NRW für die Zukunft bauen möchte. Das wird vor Ort auch Befürchtungen, Ängste, Beschwernisse, Sorgen um Umweltbelastungen und Lärmschutz auslösen. Frühzeitige Information, Informations- und Diskussionsveranstaltungen vor Ort, digitale Diskussions- und Beteiligungs-Tools sowie andauernde Prozeßkommunikation werden hier erforderlich sein, um die Realisierung dieser Infrastrukturprojekte nicht jahrelang blockiert und verzögert zu bekommen. Die Richtlinie 7000 des VDI, die Hinweise zur Kommunikation und Bürgerbeteiligung bei der Durchführung von Infrastrukturprojekten liefert, weist hier vielfach in die richtige Richtung.

Von Markus Kiefer

Professor Dr. Markus Kiefer lehrt Allgemeine BWL, insbesondere Unternehmens- und Wirtschaftskommunikation. Er ist tätig an der FOM – Hochschule für Oekonomie und Management. Darüber hinaus berät er Unternehmen als PR-Consultant. Seine aktuellen Schwerpunkte sind die Social Media- und die Krisenkommunikation von Unternehmen.

Website: www.markus-kiefer.eu

Twitter: www.twitter.com/Kiefer1958  

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